ساختار سازمانی از آقای کوهستانی

تعرفه تبلیغات در سایت
عنوان عکس عنوان عکس عنوان عکس عنوان عکس
عنوان عکس عنوان عکس عنوان عکس عنوان عکس
عنوان عکس عنوان عکس عنوان عکس عنوان عکس
عنوان عکس عنوان عکس عنوان عکس عنوان عکس
عنوان عکس عنوان عکس عنوان عکس عنوان عکس

 بسم الله الرحمن الرحیم

ارائه ی ساختار سازمانی 

مجید کوهستانی

مقدمه:

ساختار سازمانی شیوه‌ای است که به وسیله آن فعالیت‌های سازمانی تقسیم، سازماندهی و هماهنگ می‌شوند. سازمان‌ها، ساختارهایی را به وجود می‌آورند تا فعالیت‌های عوامل انجام کار را هماهنگ کرده و کارهای اعضاء را کنترل کنند. ساختار سازمانی تصریح می‌کند که وظایف، چگونه تخصیص داده شوند، چه شخصی به چه کسی گزارش دهد و سازوکارهای هماهنگی رسمی، همچنین الگوهای تعاملی سازمانی که باید رعایت شوند کدامند. ساختار سازمانی تعیین کننده روابط رسمی و نشان دهنده سطوحی است که در سلسله مراتب اداری وجود دارد و حیطه کنترل مدیران را مشخص می‌کند. همچنین ساختار سازمانی دربرگیرنده طرح سیستم‌هایی است که به وسیله آنها همه واحدها یکپارچه می‌شوند و در نتیجه ارتباط در سازمان تضمین خواهد شد.

ساختار سازمانی، چارچوبی است که مدیران برای تقسیم و هماهنگی فعالیت‌های اعضای سازمان آن را ایجاد می‌کنند. ساختار سازمانی سازمان‌های مختلف با هم متفاوت‌اند زیر شرایط محیطی و راهبردها و اهدافی که سازمان‌ها دنبال می‌کنند، با هم تفاوت دارند. ساختار سازمانی الگوهای تعیین شده برای روابط میان اعضای یک سازمان است و نظامی رسمی بوده زیرا مدیران ارشد بطور رسمی آن را پدیدمی‌آورند.

سازمانها دارای ساختار های مختلفی هستند و نوع این ساختار ها بر نگرش و رفتار کار کنان و بهره وری وئ عملکرد آنان اثر گذار است . سازمانهای مختلف با انتخاب ساختار های سازمانی متفاوت ، تعیین کننده رفتار و عملکرد کار کنان خود هستند و به صورت مستقیم و غیر مستقیم بهره وری کار کنان را تحت تاثیر قرار می دهند . در این مقاله ابتدا به بررسی انواع ساختار های سازمانی پرداخته می شود و سپس خصوصیات ، مزایا و معایب آن را تشریح می کند در انتها تاثیر این ساختار ها را بر رفتار کار کنان سازمان و میزان بهره وری آنان بررسی می شود .

 

هدف هاي ساختار سازماني عبارت است از :

1- جهت دادن اطلاعات به سوي مديران مربوط تا ميزان عدم اطمينان آنان هنگام تصميم گيري كاهش يابد .

2- توزيع اختياري براي تصميم گيري به طور مؤثر ، به صورتي كه اعضاي سازمان بتوانند بدون دردسر و با انسجام در هر سطحي برنامه هاي خود را اجرا كنند .

3- تعيين و كنترل روابط ميان واحدهاي كاري به طوري كه اطمينان حاصل شود كه كليه كارها به شيوه اي منظم و مرتب واگذار و اجرا شده است ؟ و كليه واحدها در موفقيت سازمان مشاركت داشته اند .

با توجه به تاثیر ساختار سازمانی و رفتار و بهره وری کار کنان ، ساختار های متداول سازمانی رای می توان بدین شکل تقسیم بندی نمود .

1-   ساختار ساده

2-   ساختار دیوانسا لاری

3-    ساختار ماتریسی

 ساختار ساده

یک شرکت خرده فروشی یک واحد تولید الکترونیک و یا یک دفتر شرکت هواپیمایی دارای وجوه مشترک هستند . و این وجه مشترک چیزی نیست مگر یک ساختار ساده . برای تعریف ساختار ساده اغلب از بران خلف استفاده می کنند یعنی می گویند ساختار ساده دارای چه چیزهایی نیست . یک ساختار ساده نیاز به تدبیر اندیشی ندارد. و با وجود حوزه ی کنترل بسیار گسترده از نظر گروه بندی کار در سطحی بسیار پایین است و کارها جنبه ای رسمی ندارد . ساختار ساده در سطح افقی سازمان قرار می گیرد و دارای دو یا سه سطح عمودی است ترکیب منسجمی از کارکنان ندارد و معمولا یک نفر در راس این واحد قرار می گیرد که تصمیمات را اتخاذ می نماید و سازمان بسیار متمرکز است. معمولا در شرکت های کوچک که شخص مالک , رئیس یا مدیر آن واحد هم است از چنین ساختاری استفاده می شود و نیز هنگامی که سازمان با بحران روبه رو شود و نیاز به کنترل دقیق امور داشته باشد از چنین ساختاری استفاده خواهد شد.

از جمله نقاط قوت ساختار ساده پایین بودن هزینه هاست کارها به سرعت انجام می شود سازمان انعطاف پذیری دارد و مسئولیت ها مشخص است . یکی از کاستی های بزرگ ساختار ساده این است که تنها در سازمان های کوچک کاربرد دارد . اگر سازمان روبه رشد باشد نمی توان از چنین ساختاری استفاده کرد زیرا ساختار مزبور نیاز به تمرکز زیاد دارد و چنانچه تمرکز شدید شود میزان اطلاعاتی که برسرمقامات ارشد  سازمان هجوم می آورند طاقت فرساست . با گسترش و بزرگ شدن سازمان نمی توان تصمیمات را به سرعت و به هنگام گرفت  و در نتیجه  کارهای سازمان دچار رکود یا وقفه خواهد شد و اگر سازمانی کوچک مسیر رشد را بپیماند مجبور می شود ساختار خود را تغییر دهد . اگر سازمانی 50 یا 100  نفر را در استخدام خود داشته باشد مالک نمی تواند همه ی تصمیمات را بگیرد . اگر ساختار تغییر نکند و مناسب موقعیت در نیاید شرکت نمی تواند در زمان مناسب تصمیمات را بگیرد . اگر ساختار تغییر نکند و مناسب موقعیت در نیاید شرکت نمی تواند در زمان مناسب تصمیمات لازم را بگیرد و سرانجام با شکست مواجه خواهد شد و ضعف دیگر ساختار ساده مخاطره آمیز بودن آن است همه چیز در گرو وجود یک نفر است . اگر مسئولان یا مدیر شرکت دچار سکته قلبی شود همه اطلاعات سازمان از دست خواهد رفت.

 دیوانسالاری (بوروکراسی)

 استاندارد! واژه استاندارد رمز وکلید اصلی همه ی سازمان های دیوانسالار است . به بانکی که در آن حساب جاری دارید , به فروشگاهی که در آن لباس خرید و به یک دفتر دولتی که مسئول وصول مالیات هاست و همچنین به سازمان آتش نشانی دقت نمایید. در همه ی آنها برای ایجاد هماهنگی و کنترل کارها استانداردی انجام می شود .

دیوانسالاری یا بوروکراسی مربوط به کارهایی است که به صورت تکراری انجام می شود . برای انجام آنها به تخصص نیاز است باید قوانین و مقررات رسمی رعایت کرد کارها برحسب دوایر وظیفه ای گروه بندی می شوند اختیارات سازمان متمرکز است حوزه یا قلمرو کنترل محدود و در تصمیم گیری باید زنجیره فرماندهی رعایت شود .

یکی از نقاط قوت دیوانسالاری یا بوروکراسی در توانایی سازمان در انجام کارهای استاندارد با راندمانی بسیار بالاست . اگر تعدادی متخصص دریک واحد مشغول به کار شوند سازمان به میزان زیادی صرفه جوئی اقتصادی می کند و به ندرت امکان دارد از کارکنان وسابل و سایر اقلام مورد نیاز به صورت مضاعف استفاده نماید. کارکنان بازبان قابل فهم با یکدیگر صحبت می کنند . گذشته از این در مورد مدیران رده ی میانی و رده ی پایین وجود بوروکراسی باعث می شود که بتوان از افراد متوسط (از نظر ضریب هوشی ) استفاده کرد. قوانین و مقررات دقیق جایگزین استعدادهای مدیریت می شود. کارها استاندارد و امور بسیار رسمی است . همین امر باعث می شود که فرایند تصمیم گیری متمرکز گردد. بنابراین مدیران رده ی میانی و پایین سازمان نمی توانند نوآوری یا خلاقیت داشته باشند و تنها مدیر ارشد از چنین موهبتی برخوردار است .

یکی از کاستی های عمده ی دیوانسالاری (بوروکراسی)این است که تخصص موجب افزایش تضاد یا تعارض بین واحدها می شود . امکان دارد هدف واحدها به گونه ای باشد که هدف های کلی سازمانرا تحت الشعاع  قرار دهد . ضعف دیگر دیوانسالاری همان چیزی است که ما به هنگام کار و رویارویی با افرادی که در این سازمان ها  مشغول به کارند تجربه می کنیم : یعنی رعایت دقیق قوانین و مقررات خشک . اگر مساله ای پیش آید که درباره ی آن قوانین و مقرراتی پیش بینی نشده باشد نمی توان کار چندان زیادی نمود و قوانین و مقررات را تغییر داد . تنها زمانی دیوانسالاری (بوروکراسی ) از کارایی بالایی برخوردار است که افراد با مسائلی رو به رو شوند که سازمان از قبل پیش بینی کرده و قوانین و مقرراتی را تدوین نموده است.

در دهه ی 1950 تا 1960 پدیده ی دیوانسالاری (در آمریکا) به اوج شهرت خود رسید . برای مثال در آن زمان تقریبا" همه شرکت های بزرگ آمریکا و دنیا ( مثل ای بی ام , جنرال الکتریک , فوکس واگن و شرکت نفت شل در هلند ) به صورت دیوانسالاری ستزمان یافته بودند. اگرچه در دهه ی 1990 دیوانسالاری (بوروکراسی) تا حدی قدیمی شده است . زیرا نمی توان با استفاده از آن پدیده به سرعت در برابر تغییرات از خود واکنش نشان داد ولی هنوز هم بسیاری از شرکت های بزرگ بدان گونه سازمان یافته اند. به ویژه در جاهایی که کارها باید تخصصی و بسیار رسمی باشد. به هر حال حوزه یا قلمرو کنترل گسترده تر شده  و اختیارات غیر متمرکز شده اند و تیم های گوناگونی جایگزین یا مکمل دوایر سازمانی شده است . روند دیگری از نظر ساختار سازمانی مشاهده می شود که سازمان ها کوشیده اند دیوانسالاری های کوچک و کوچک تر به وجود آورند. هر یک از این واحدها (در شرکت های بزرگ بین 150تا 200 واحد مشاهده می شود) دارای ماموریت و از نظر سود  هدف های مشخصی هستند . طبق برآوردهای انجام شده حدود 50% شرکت های بزرگ در این مسیر گام بر می دارند . برای مثال شرکتکداک فعالیت هایخود را به صورت 100 واحد تولیدی مجزا از هم در آورده است.

 ساختار ماتریسی

ساختار ماترسی یکی دیگر از طرح های شناخته شده و مشهور سازمانی است. در سازمان های زیر از چنین ساختاری  استفاده می شود : شرکت های تبلیغاتی , فضایی , تحقیق و توسعه , ساختمانی, بیمارستان ها , آژانس های دولتی , دانشگاه , سازمان های مشاوره و سازمان های تفریحی . اصولا ساختار ماتریسی بر دو گونه است که دوایر بر حسب نوع وظیفه یا نوع محصول سازمان می یابند.

نقطه قوت دوایر وظیفه ای در این است که گروه های متخصص را گرد هم می آورد و همه را در یک جا جمع می کند. وجود افراد متخصص در یک  جا باعث می شود که از منابع به بهترین  شکل استفاده شود و منابع کمیاب با کارایی بالا به آن جا اختصاص یابد . از جمله نقاط ضعف ساختار مزبور این است که نمی توان کارهای متخصصان را به صورتی دقیق هماهنگ نمود تا طرح های (پروژه های) مختلف در موعد مقرر و با بوجه مشخص تکمیل شود . گروه بندی امور یا کارها بر حسب نوع محصول دارای نقااط ضعف متفاوت است. چنین ساختاری باعث می شود که کارها هماهنگ شود شود به گونه ای که بتوان در موعد مقرر و با بودجه مشخص آنها را تکمیل کرد و همچنین مسئولیت ها در رابطه با محصول یا تولید به صورتی دقیق تر مشخص می شود. ولی در بسیاری از موارد هزینه های مضاعف به مصرف می رسد . ساختار ماتریسی باید به گونه ای باشد که بتوان از نقاط قوت هر دو روش استفاده نمود و نقاط ضعف آنها را بر طرف کرد.

 از ویژگی های آشکار ساختار ماتریسی این است که مساله وحدت فرماندهی از بین می رود.

کارکنانی که در چنین ساختاری قرار می گیرند دارای دو رئیس هستند یک رئیس در رابطه با نوع وظیفه ای که در آن دایره به آنها  واگذار شده و رئیس دیگر در رابطه با نوع محصول است .

بنابراین در ساختار ماتریسی زنجیره مضاعف فرماندهی مشخص می شود.

عوامل اصلی ساختار برای سازمانها

الف:پیچیدگی
پیچیدگی به میزان تفکیکی اشاره می کند که در سازمان وجود دارد، و به سه دسته تقسیم می شود؛ تفکیک افقی، که میزان یا حد تفکیک بین واحدهای سازمانی براســـاس موقعیت اعضای سازمان را نشان می دهد. تفکیک عمودی که به عمق یا ارتفاع سلسله مراتب سازمانی نظر دارد.
تفکیک براساس مناطق جغرافیایی که به میزان پراکندگی واحدها و امکانات و نیروهای انسانی از لحاظ جغرافیایی اشاره دارد. وقتی حرفه های متعدد در سازمانی وجود دارند که به دانش تخصصی و مهارت علمی نیاز دارند، سازمان از پیچیدگی بیشتری برخوردار است، زیرا موقعیتهای شغلی متفاوت افراد، ارتباطات را کند کرده و مدیریت را درخصوص هماهنگی بین فعالیتهای آنها، با مشکل مواجه می کند. با افزایش سطوح سلسله مراتب سازمانی، تفکیک عمودی سازمان افزایش یافته و پیچیدگی سازمانی بیشتر می شود. سطوح بیشتر، بین مدیریت عالی و عملیاتی سازمان عاملی است بالقوه، جهت مخدوش ساختن ارتباطات که هماهنگی بین بخشهای پرسنلی مدیریت و نظارت بر فعالیتهای عملیاتی توسط مدیریت عالی را دشوار می سازد. تفکیک عمودی و افقی را نباید دو مقوله کاملاً مجزا از هم درنظر گرفت. تفکیک عمودی ممکن است پاسخ مناسبی به افزایش تفکیک افقی در سازمان باشد.وقتی تخصص گرایی درون سازمان بیشتر گردد، هماهنگی بین وظایف، ضرورت بیشتــــــری می یابد.
تفکیک براساس مناطق جغرافیایی، میزان پراکندگی ادارات، کارخانجات و افراد سازمان براساس مناطق جغرافیایی را نشــــان می دهد. مفهوم تفکیک براساس مناطق جغرافیایی، با تفکیک عمودی نیز به کار می آید.
درحالی که ساختارهای بلند نسبت به ساختارهای تخت دارای پیچیدگی بیشتری هستند، یک سازمان دارای ساختار بلند که از لحاظ جغرافیایی، سطوح اختیارات آن پراکنده است نسبت به سازمانی که کلیه اختیارات آن در مدیریت متمرکز است، خیلی پیچیده تر است. نهایتاً اینکه در بحث تفکیک براساس مناطق جغرافیایی، مسافت بین مناطق نیز مدنظر قرار می گیرد. و به طورخلاصه تفکیک براساس مناطق جغرافیایی، سومین عنصر در تعریف پیچیدگی سازمان است که نشان می دهد، اگر چه تفکیک عمودی وافقی، واحدهای سازمانی را از هم پراکنده تر ساخته، ولی جدایی واحــــدها از لحاظ فیزیکی نیز می تواند این پیچیدگی را افزایش دهد.
ب)رسمیت:  
رسمیت به میزان یا حدی که مشـــاغل سازمانی استـــاندارد شده اند، اشاره می کند.
اگر شغلی از میزان رسمیت بالایی برخوردار باشد، متصدی آن، برای انجام دادن فعالیتهای مربوط به آن شغل و اینکه چه موقعی انجام شود و چگونه باید انجام گردد از حداقل آزادی عمل برخوردار است. درچنین حالتی از کارکنان انتظار می رود همیشه نهاده های یکسانی را با روش معینی به کار برند که به نتایج از پیش تعییـــن شده ای منجر گردد. از این رو وقتی رسمیت بالاست، شرح شغلهای مشخص، قوانین و مقررات زیاد و دستورالعملهای روشن درخصوص فرایند کار درسازمان وجود دارند. وقتی رسمیت کم است رفتار کارکنان به طـــــور نسبی می تواند برنامه ریزی نشده باشد. در چنین موقعیتی، افراد در مشاغل خــــــود در به کارگیری نقطه نظرات خود از آزادی عمل بیشتری برخوردارند. طبیعتاً سازمانها از جهت درجه رسمیت با یکدیگر متفاوتند. «ریچارد اچ.هال» رسمیت حداکثر را از رسمیت حداقل متمایز می کند. رسمیت وقتـــی حداکثر است که رویه های رسمی زیاد باشد و شیوه های انجام کار به طور دقیق مشخص شده باشد )همانند کارخانه خط مونتاژ اتومبیل(. وقتی یک موقعیت منحصر به فرد وجود داشته باشد و رویه های رسمی برای انجام کار موجود نباشد، گفته می شود که رسمیت درسازمان حداقل است.
ج:تمرکز

تمرکز به سطوحی از سلسله مراتب اختیارات اطلاق می شود که می تواند تصمیماتی را بگیرند. در سازمانهای متمرکز، مدیران ارشد و آنــــــان که در رأس سازمان هستند حق تصمیم گیری دارند. در سازمانهای غیرمتمرکز همین تصمیمات در سطوح پایین تر گرفته می شود. مسئله عدم تمرکز به صورت یکی از معماهای لاینحل درآمده، زیرا در سازمانهایی که دیوانسالاری، به صورت صددرصد رعـــایت می شود همه تصمیمات به وسیله مدیریت عالی سازمان گرفته می شود و او بر سازمان کنترل کامل اعمال می کند. ولی با بزرگتر شدن سازمان و بالارفتن تعـــداد کارکنان، واحدها و دوایر، نمی توان همه تصمیمات را به مقام عالی سازمان ارجاع کرد، یا اینکه میزان بار تصمیم گیری بدان حــــد می رسد که یک مقام ارشد نمی تواند آن را تحمل کند. بنابراین، نتیجه تحقیقاتی که روی سازمانهای بزرگ انجـــام شــــده است نشان می دهد که در سازمانهای بزرگ پدیده عدم تمرکز بیشتر رعایت می شود.
هرچه مدیران به زیردستان اعتماد بیشتری داشته باشند و آنان را افرادی شایسته بدانند تفویض اختیارات به زیردستان بیشتر خواهدشد و نهایتاً در سازمان عدم تمرکز ایجاد خواهدشد. هرچه مکانیسم های تبادل اطلاعات به نقاط تصمیم گیری بیشتر باشد و سیستم بازخور مناسبی برای ارزیابی نتایج تصمیمات وجود داشته باشد، عدم تمرکز نیز بیشتر خواهـــدشد. هرچه تصمیمات متخذه به وسیله یک واحد، بر عملیات واحدهای دیگر تاثیرگذارتر باشد، میزان مشارکت سایر واحدها درتصمیم گیری بیشتر می شود و این زمینه را برای عدم تمرکز سازمانی فراهم می کند.
اگر بیشتر تصمیمات در رأس هرم سازمانی گرفته شود، سازمان متمرکز است. البته مسئله به این سادگی هم نیست. پدیده تمرکز موضوع چندان ساده ای نیست که بتوان گفت چه کسی یا کسانی می توانند تصمیم بگیرند. اگر فردی در رده پایین سازمان نیز تصمیمات متعددی بگیرد، ولی این تصمیمات براساس سیاستهای سازمانی مشخص و برنامه ریزی شده باشد، سازمان مزبور تاحد زیادی متمرکز است. درسازمانهایی که امور به صورت دموکراسی و تصمیمات به صورت جمعی وگروهی گرفته می شود بیشتر می توان شاهد تمرکززدایی بود. یکی از ارکان پدیده تمرکز این است که ببینیم کارها و فعالیتهای اعضای سازمان چگونه مورد ارزیابی قرار می گیرد. فرایند ارزیابی مستلزم این است که ببینیم آیا کارهای سازمان به صورتی صحیح، عالی یا به سرعت انجام شده است یا خیر؟ اگر کار ارزیابی به وسیله افرادی که در رأس سازمان قرار گرفته اند انجام شود، سازمان متمرکز است (صرفنظر از اینکه چه نوع تصمیماتی گرفته شود). در سازمانهایی که ارزیـــابی کار افراد به صورت متمرکز انجام می شود، معمولاً سیاستها هم متمرکز است (ولی الزاماً همیشه وضع بدین گونه نیست)

الگوهای جدید واحد سازمانی :

تغییرات شگرف و سریع در دهه های اخیر و مسائل پیچیده امروز در زمینه سازمان و مدیریت نشان دهنده این واقعیت است که طرح های تشکیلاتی سنتی پاسخگویی نیازهای کنونی نیست و باید دگرگونی های اساسی در ساختار های سازمانی ایجاد شود .

در پاسخ به این نیاز ، صاحب نظران و نظریه پردازان سازمان و تشکیلات دست به اصلاحات ، تغییرات و تعدیلاتی در ساختار های سنتی زدنند و کوشیده اند تا با ابداع الگو های جدید تشکیلاتی سازمانها را با محیط متغییر و پیچیده این سه نمونه از طرحهای ساختاری جدید به شرح ذیل است :

1-   ساختار تیمی

2-   سازمانهای مجازی

3-   سازمانهای بدون مرز ( رابینز)

ساختار تیمی :

سازمانهای تیمی  یا سازمان برمبنای پروژه ،یکی از انواع ساختار های جدید سازمانی است . در سازمانهای که هدف و ماموریت آنها را می توان در قالب پروژه و برنامه های نسبتاً مستقلی اجرا کرد ، این ساختار سازمانی قابل استفاده و مفید است .

وقتی مشاغل بر طبق مهر تهای مورد نیاز برای تکمیل پروژه خاصی دسته بندب می شوند سازمان بر مبنای واحد سازمانی پروژه ای سامان می یابد . به این نوع سازماندهی واحد سازی تیمی نیز گفته می شود ، زیرا واحد سازمانی پروژه ای مبنایی است برای دسته بندی اعضای سازمان با مهارتهای  گوناگون در تیمی که به پرو ژه ویژه و مشخص اختصاص یافته است .

هر تیم پروژه ای تر کیبی از گروهی از کارکنان و مدیرانی است که بر اساس دانش و مهارت هایشان برای اجرای پروژه مورد نظر انتخاب شده اند .

سازمانهای مجازی :

اگر بتوان تشکیلات و مکان های را اجاره کرد چه نیازی است که انها را خریداری نمود ، همین اندیشه اساس پایه سازمان مجازی را تشکیل می دهد .

سازمان مجازی یک سازمان کوچک و مرکزی است که منابع اصلی خود را از سایر سازمانها تامین می کند یک سازمان مجازی ، از نظر ساختار بسیار متمر کز است و بندرت دارای واحد ها و دوایر تخصصی یا وظیفه ای می باشد در دهه اخیر شرکت های بزرگ تاسیس شده اند که بدون داشتن تشکیلاتی متعلق به خود داد و ستد های بسیاری را انجام دادند . حال این پرسش مطرح می شود که چه چیزی در حال رخ دادن است .

در پاسخ باید گفت که سازمانها دری پی انعطاف پذیری بیشتر بر امده اند .این سازمانهای مجازی باعث شده اند تا شبکه های ارتباطی بوجود آید و انها بتوانند در امور تولید ، توزیع ، بازاریابی ، یا هر کار دیگری که به نظر رئیس یا مدیر می توان بهتر یا ارزانتر انجام داد طبق قرار داد به وسیله شرکتهای دیگری انجام شود .

 سازمانهای بدون مرز :

سازمانهای بدون مرز یکی از جدید ترین ساختار ها برای سازمانها ست که کمتر شرکت یا اداره ای توانسته است به صورت یک سازمان کاملاً بدوم مرز در آید .

در این سازمانها ، مدیریت با برداشتن مرز های عمودی سلسله اختیارات را در سطح افقی گسترش می دهد مقام و پست سازمانی از بین می رود .

 

امروزه اندیشمندان سازمان و مدیریت بیان می کنند که مهمترین و ارزشمندترین سرمایه سازمان، سرمایه انسانی آن است و توجه به این سرمایه گرانبها بر روند شکست یا کامیابی سازمان ها تأثیر مستقیم دارد. لذا تلاش برای توسعه تعهد در کارکنان، امر مهمی است که مدیران باید به آن توجه داشته باشند. افراد متعهدتر، به ارزش ها و اهداف سازمان پایبندترند و فعالانه تر در سازمان نقش آفرینی خواهند کرد و کمتربه ترک سازمان و یافتن فرصتهای شغلی جدیداقدام میکنند.
همانطور که در مقاله حاضر اشاره شد، مفهوم تعهد سازمانی، بر نگرشی مثبتی دلالت دارد که از احساس وفاداری کارکنان به سازمان حاصل می شود و با مشارکت افراد در تصمیمات سازمانی، توجه به افراد سازمان و موفقیت و رفاه آنان تجلی می یابد. مطالعات انجام شده در این زمینه نشان می دهند که تعهد کارکنان به سازمان نتایج بسیار ارزشمندی برای سازمان ها را در پی خواهد داشت که مدیران نیروی انتظامی جمهوری اسلامی ایران نیز می توانند با به کارگیری عوامل موثر بر این موضوع از نتایج آن بهره مند گردند. مهمترین نتایج تعهد کارکنان به سازمان که بر روی عملکرد سازمان نیز موثرند عبارتند از: افزایش خلاقیت و نوآوری کارکنان، افزایش ماندگاری کارکنان در سازمان، احساس رضایت، تعلق، وابستگی و دلبستگی کارکنان به سازمان، عملکرد شغلی مطلوبترآنها، کاهش خروج کارکنان از سازمان، رفتار اجتماعی فعال، عدم غیبت از کار، نوع‌دوستی و کمک به همکاران و کاهش استرس شغلی و همچنین موفقیت‌های مالی سازمانی و افزایش اثربخشی و بهره وری سازمان که این نتایج در نهایت موجب تعالی  و کسب اهداف سازمانی شده و جامعه را از منفعت سازمان و تلاش کارکنان بهره مند

تاثیر ساختار سازمانی بر عملکرد کارکنان :

تاثیر ساختار سازمانی برعملکرد کارکنان بسته به نوع شخصیت آنها و نوع نگاه آنها به آن ساختار مشخص، متفاوت است ممکن است شخصی نوع خاصی از ساختار را به دلیل آزادی عمل بیشتر بپسندد و بهروری او درآن ساختار زیاد باشد ولی کس دیگری به علت نبودن روش خاص برای انجام وظایفش ازآن بیزار باشد . جدول زیر به طور خلاصه علت محبوبیت انواع اجزاءساختاری را بیان میکند

استفاده از IT می تواند هم تمرکز و هم عدم تمرکز را به همراه داشته باشد به طوری که تصمیمات توسط سطوح پایین گرفته می شود(عدم تمرکز) ولی توسط گروه بالاتر کنترل می گردد(تمرکز)Online (مثل در اختیار گذاشتن اطلاعات موجودی انبار مواد اولیه به شرکت تامین کننده آن مواد)

 

مدیرت عملکرد و ساختار سازمانی :

ساختار سازماني مناسب نقش مهمي را در جهت اعمال مديريت و كنترل عملكرد بازي ميكند؛ براي اينكه اگر ساختار سازماني درست طراحي شود و منابع انساني واجد شرايط در پستهاي سازماني گزينش شود و هدف مديريت پيشرفت سازماني توأم با پيشرفت كاركنان باشد مسلماً مديريت عملكرد جايگاه واقعي خودش را پيدا كرده و هر كس در مقابل عملكرد مسئول خواهد بود. ولي اگر ساختار مناسب طراحي نشود و ارتقاء هر كس به درجه تملق و تقرب او به مديران بستگي داشته باشد مديريت عملكرد سازمان بيمعني خواهد بود.

ساختار سازمانی می تواند بر اعضای سازمان اثراتی شگرف بگذارد . برخی از افراد زمانی احساس رضایت می کنند و دارای بازدهی بالایی هستند که کارها استاندارد باشد و ابهام به حداقل ممکن برسد . مدارک و شواهد موجود نشان می دهد که تقسیم کار موجب افزایش تولید یا بهره وری می گردد و به قیمت از دست دادن رضایت شغلی تمام می شود . در بیان این مطلب به اختلاف فردی و نوع کاری که فرد باید انجام دهد توجهی نشده است . تردیدی نیست که نسل کنونی در مقایسه با پدر و جد خود (پس از فراگیری تخصص بیشتر ) شکیبایی لازم را ندارند . برخی از افراد علاقه به کارهایی دارند که نیاز به تفکر یا اندیشه زیادی نداشته باشد و از امنیت شغلی بالایی هم برخوردار باشد . برای چنین افرادی داشتن تخصص بالا به عنوان یکی از منابع تامین کننده رضایت شغلی به حساب می آید از طرفی می توانیم مدعی شویم که در صورت تخصصی بودن کار ، شخص ممکن است احساس نیاز شدید به رشد شخصی بنماید که در آن صورت نتیجه کار چیزی جز رفتارهای منفی نخواهد بود . 

  • مطالب مرتبط
  • مدیریت منابع انساني در شرایط جھاني شدن ارائه از آقای مهدی فلامرزی وخانم مژده اصفهانی
  • برنامه های سازمانی برای ایجاد انگیزش در کارکنان
  • نویسنده : بازدید : 3 تاريخ : دوشنبه 8 خرداد 1396 ساعت: 12:36
    برچسب‌ها :