برنامه های سازمانی برای ایجاد انگیزش در کارکنان

تعرفه تبلیغات در سایت
عنوان عکس عنوان عکس عنوان عکس عنوان عکس
عنوان عکس عنوان عکس عنوان عکس عنوان عکس
عنوان عکس عنوان عکس عنوان عکس عنوان عکس
عنوان عکس عنوان عکس عنوان عکس عنوان عکس
عنوان عکس عنوان عکس عنوان عکس عنوان عکس

ارائه از آقای صدیق

 مقدمه :
 یکی از وظایف مهم مدیران در سازمانها، شناسایی استعدادهای بالقوه کارکنان خود و فراهم کردن زمینه های رشد و شکوفایی آنان است که زمینه تحقق هدف مهم و اساسی ارتقای بهره وری را نیز فراهم می کند. به عبارت دیگر شناخت مسائل انگیزشی کارکنان جهت بهبود عملکرد و افزایش بهره وری سازمان بسیار حائز اهمیت است. همچنین کسب چنین شناختی می تواند به بهبود کاربرد منابع انسانی سازمانی کمک شایانی کند و در جلوگیری از مقاومت کارکنان در مقابل تغییرات، کاهش محدودیت در بازده و مبارزه با ستیز و مجادله کاری کارکنان بایکدیگر کمک کند و به ایجاد یک سازمان سودآور منتهی شود.

این مسئله مدیران را وادار و ناگزیر می‌سازد تا محیط درونی و بیرونی حاکم بر سازمان را به گونه ای شکل دهند تا اهداف مناسب برای ارضای نیاز کارکنان را انتخاب کنند و برای ایجاد انگیزش در کارکنان خود موفق باشند. در این زمینه توجه به چند نکته ضروری است:
1( افراد از نظر پویایی انگیزشی با یکدیگر متفاوتند. برای مثال سطح انگیزشی یک کارگر با یک کارمند فرق می‌کند. همین‌طور برنامه هایی برای انگیزش در یک مدیر میانی با یک مدیر ارشد. همچنین کارمندی که در اثر کار در یک بخش سازمان دچار افسردگی می شود، ممکن است که در قسمت دیگر بازدهی و بهره وری بالایی داشته باشد. به علاوه، یک کارگر که در اثر کار با یک دستگاه در یک شهر احساس خستگی می کند، امکان دارد در شهر دیگری ساعتها با دستگاه مشابه بدون احساس خستگی کار کند. به اعتقاد بسیاری از کارشناسان علت این امر ممکن است به شخص یا کننده کار بستگی نداشته باشد، بلکه به محیط، موقعیت یا وضعیت کار بستگی دارد.

 ( 2 سطح یا میزان انگیزش یک نفر در زمانهای متفاوت فرق می کند.

(3 ممکن است که فرد تلاش زیادی در سازمان بنماید ولی این کوششها در راستای اهداف سازمانی نباشد و در مخالفت با منافع سازمان صورت گیرد. به عنوان مثال بسیاری از اعضا وکارکنان، مقدار زیادی از وقت خود را صرف صحبت با دوستان و همکاران می کنند تا بدین طریق نیازهای اجتماعی خود را ارضاء کنند. در چنین حالتی، تلاش و کوشش زیادی انجام می شود، ولی این تلاش در جهت افزایش تولید و بازدهی سازمان نبوده است. بنابراین احتمال اینکه تلاش افراد باعث افزایش بازدهی یا عملکرد سازمان شود، کم است، مگر اینکه تلاش مزبور در جهت اهداف سازمانی و سازگار با آنها انجام شود.

توجه به مسائل مطرح شده فوق جای هیچ گونه تردیدی را باقی نمی گذارد که کارکنان سازمان از نظر سطح، زمینه ها و عوامل بروز انگیزش و همچنین زمان و مکان افزایش آن بایکدیگر متفاوت هستند. بنابراین سازمانها برای ایجاد و افزایش انگیزش کارکنان خود به برنامه و ابزارهای متعدد و متفاوتی نیاز دارند که این مقاله در پی طرح آنان است.

برنامه های سازمانی ایجاد انگیزش در کارکنان

عمده ترین برنامه ها برای ایجاد انگیزش در سازمان عبارتند از:

1(  مدیریت مبتنی بر هدف:

این برنامه مدیریتی توسط پیتر دراکر ارائه شد تا با استفاده از هدفهای سازمان، افراد را تحریک و بدین وسیله در آنان ایجاد انگیزه کند.

اهمیت این برنامه در تاکیدی است که بر اهداف کلی سازمان می شود. از آنجا که همه افراد سازمان در تعیین هدفهای مزبور مشارکت دارند، مسیر اجرای برنامه مدیریت مبتنی بر هدف دو طرفه ( از بالا به پایین و از پایین به بالا) است و در نتیجه سلسله مراتبی از اهداف به وجود می آید که در بین سطوح آن رابطه معقول و ذی‌ربطی وجود خواهد داشت.

از نظر فرد کارگر یا کارمند، اجرای برنامه مدیریت مبتنی بر هدف، اهداف عملکردی ویژه و شخصی به وجود می‌آورد و بنابراین هر فرد در واحد خود نقش مشخص و معینی ایفا خواهد کرد و اگر همه افراد سازمان به اهداف خود دست یابند، در آن صورت اهداف واحد مزبور تامین خواهد شد و در نهایت سازمان به اهداف کلی خود خواهد رسید. شهرت این روش در آن است که همیشه کاربرد دارد. در مواردی هم که این برنامه نتوانسته است انتظارات مدیران را برآورده سازد، مشکل در برنامه فوق نبوده، بلکه علت، انتظارات غیر واقعی از نتایج، نداشتن تعهد مدیریت عالی سازمان، ناتوانی یا بی میلی مدیریت نسبت به این برنامه بوده است.
تحقیقاتی که در رابطه با این روش انجام شده است، نشان می دهد که در حال حاضر بسیاری از سازمانهای بزرگ (عمومی و دولتی) در کشور های غربی به صورت رسمی از برنامه مدیریت مبتنی بر هدف برای ایجاد انگیزش در کارکنان خود استفاده می کنند یا اینکه قبلاَ از آن استفاده کرده‌اند.

در اجرای مدیریت مبتنی بر هدف توجه به موارد زیر ضروری است:

ـ اهداف باید به صورت دقیق تعیین و مشخص شوند.

ـ اهداف الزاماَ به وسیله مدیریت یا ریاست سازمان تعیین نمی شوند.به عبارت دیگر اهداف مشارکتی جایگزین اهداف تحمیلی می شوند.

ـ هر هدف باید در یک دوره زمانی معین تامین شود.

ـ افراد در طول اجرای برنامه و بصورت مرتب از میزان پیشرفت کارخود آگاهی می یابند. به عبارت دیگر از عملکرد خود بازخورد می گیرند.

۲( تعدیل در رفتار:

این برنامه مبتنی بر این اصل اساسی است که با توجه به نتایج حاصل از عملکرد کارکنان، اهمیت انواع کارهایی که فرد در سازمان انجام می دهد، یکسان نیست. در حال حاضر تعداد زیادی از سازمانها در کشورهای غربی، جهت بهبود بهره وری، کاهش اشتباهات، پایین آوردن نرخ غیبت کارکنان، تاخیرها و ... روش تعدیل رفتار سازمانی را به کار می‌برند. این برنامه شامل پنج مرحله است:

▪ مرحله اول- شناسایی رفتار اصلی (تعیین کننده): شناسایی رفتارهایی که بیشترین اثر را بر عملکرد دارند.

▪ مرحله دوم- سنجش یا اندازه گیری رفتار‌ها: باید شاخصهای اندازه گیری تهیه شود. این شاخصها شامل تعیین رفتارهایی است که در شرایط موجود تکرار می شود.
▪ مرحله سوم- شناسایی ترتیب رفتارها: عبارت است از یک تجزیه و تحلیل عملی به منظور تعیین رفتارهایی که در جهت بهبود عملکرد صورت می گیرد.

▪ مرحله چهارم- ارائه استراتژی و ایجاد تغییرات لازم در رفتار ها: در این مرحله، مدیر برای تقویت رفتاری که به عملکرد مطلوب می انجامد و تضعیف رفتارهای نا مطلوب دست به کار می شود و نوعی استراتژی خاص را به اجرا می آورد. در اجرای این استراتژی برخی از روابط عملکرد- پاداش تغییر خواهد کرد. به عبارت دیگر ساختار، پردازش، تکنولوژی و گروه های کاری باید انجام شود تا به عملکرد عالی پاداش بیشتری تعلق گیرد.

▪ مرحله پنجم- ارزیابی عملکرد: ارزیابی بهبود عملکرد است. در این مرحله بررسی تغییر در رفتار کارمند صورت می گیرد که آیا یک تغییر همیشگی صورت گرفته است یا خیر؟
۳( مشارکت کارکنان:

 مقصود از مشارکت کارکنان، انواع روشها و فعالیتهایی است که در زمینه مشارکت اعضای سازمان انجام می گیرد. در تعریف این عبارت چنین آمده است که این امر نوعی فرایند مشارکتی است که هدف آن تشویق و ترغیب کارکنان و اعضای سازمان به دادن تعهد و مشارکت هر چه بیشتر در امر موفقیت سازمان است. پایه و اساس این اندیشه بر این منطق است که کارکنان در فرایند تصمیماتی که بر سرنوشت آنان اثر می‌گذارد، مشارکت کنند و در کار اداری و سازمانی از آزادی عمل بیشتری برخوردار شوند و در نهایت باعث افزایش بازدهی، تولید و بهره وری در سازمان شوند.

برنامه های مشارکت کارکنان به انواع خاصی تقسیم می شود که عبارتند از:

الف) مدیریت مشارکتی: افراد در تصمیم‌گیریها مشارکت می کنند، یعنی زیر دستان در تصمیم گیری نقش دارند و در این زمینه با رئیس مستقیم خود در قدرت سهیم هستند. جهت کارساز شدن این روش لازم است تا به افراد فرصت مناسب برای مشارکت داده شود. در این روش کارکنان باید از توانایی لازم ( هوش، دانش فنی و روابط انسانی ) برخوردار باشند تا بتوانند مشارکت موثر کنند و فرهنگ سازمانی باید به گونه ای باشد که این نوع مشارکت را تایید کند.
ب) مشارکت نمایندگان کارکنان: در این روش به جای اینکه همه کارکنان به صورت مستقیم در تصمیم گیری مشارکت کنند، یک گروه کوچک به عنوان نماینده آنان در تصمیم گیریها شرکت می کند. هدف از این برنامه توزیع قدرت در سازمان است و سازمان تلاش می کند تا اختیارات برابری به کارکنان بدهد تا کارکنان هم تراز با مدیریت و ذی‌نفعان شوند. از نمونه های متداول این شیوه، شورای کاری کارکنان است. این روش به دلیل اینکه جنبه نمادین دارد و معمولاَ شوراهای کارگری تحت سلطه مدیریت سازمان هستند، چندان اثر بخش نیست.
ج) دایره کیفیت: در دایره کیفیت، کارکنان و سرپرستان یک گروه ۸ الی۱۰ نفری تشکیل می دهند و افراد مسئولیت مشترک را می پذیرند. بدین طریق که افراد گروه مرتب گردهم می آیند (معمولاَ هفته ای یک بار ) و در باره مسئله کیفیت بحث می کنند و به دنبال علل مسائل بر می آیند و راه حلهایی را ارائه می کنند و اقدامات اصلاحی را به عمل می آورند. آنها مسئولیت کیفیت محصول را بر عهده می گیرند و نتایج کار را مورد ارزیابی قرار می دهند، ولی اجرای راه حل نهایی توصیه شده و مسئولیت آن بر عهده مدیریت سازمان است. چنین برنامه‌هایی معمولا َدر شرکتهای ژاپنی متداول است و بدینوسیله این شرکتها با هزینه پایین، محصولاتی با کیفیت بسیار بالا تولید و عرضه می کنند.

د) سهیم کردن کارکنان در سازمان: در این روش سازمان سهام خود را به کارکنان عرضه می کند تا آنان بتوانند در مزایای حاصل از فعالیتهای شرکت سهیم شوند. هدف از ارائه چنین برنامه هایی آن است که سازمان با اعطای سهم یا پول نقد، کارکنان را قادر سازد تا در شرکت سرمایه گذاری کنند. با اجرای چنین برنامه ای کارکنان صاحب سهام می شوند، ولی این سهام در اختیار آنان قرار نمی گیرد و تا زمانی که در استخدام سازمان هستند، حق فروش چنین سهامی را ندارند. مشارکت کارکنان در مالکیت سازمان، موجب افزایش رضایت شغلی و انگیزه در آنان می‌شود و آنان از این نظر در سازمان خود احساس مالکیت می کنند.

۴( برنامه های مبتنی بر حقوق متغیر:

 اجرای برنامه هایی با هدف انگیزش، مشارکت کارکنان در سود، دادن پاداش و جایزه، برنامه های مبتنی بر حقوق متغیر هستند. آنچه این برنامه را از برنامه های حقوق و پاداش سنتی متمایز می کند، این است که شخص نه تنها حقوق و دستمزد خود را بر اساس سابقه کار یا میزان تلاش در یافت می کند، بلکه قسمتی از دریافتیهای وی بر اساس عملکرد او و سازمان پرداخت می شود. بر اساس چنین برنامه ای میزان دریافتی، بموازات تغییر عملکرد تغییر می‌کند. با گذشت زمان،کسانی که عملکرد ضعیف دارند، دستمزد و حقوق اندکی می‌گیرند و کسانی که عملکرد بالایی دارند، شاهد افزایش دستمزد خود در مقایسه با افزایش درآمد شرکت خواهندبود. در این مورد چهار برنامه متفاوت به اجرا در می‌آید که عبارتند از:

ـ دستمزد بر اساس قطعه.

ـ دادن جایزه.

ـ مشارکت در سود.

ـ طرح دادن پاداش به گروه.

۵( برنامه های پرداخت بر اساس مهارت (شایستگی):

 پرداخت بر اساس مهارت، شیوه دیگری از پرداخت دستمزد بر اساس نوع کار است که در آن به جای عنوان شغلی، مهارت یا شیوه انجام کار میزان حقوق افراد را تعیین می کند.
این برنامه کارکنان را تشویق می کند تا مهارتهای زیادی فرا گیرند و از آنجا که افراد می توانند از کارهای دیگران سر در آورند و در بسیار ی از امور مهارت پیدا کنند، ارتباطات آسانتر صورت خواهد گرفت. اجرای چنین برنامه هایی باعث می شود که رفتار های ناکارآمد کاهش یابد و به ندرت امکان دارد سازمان با مواردی مواجه شود که فرد ازجمله «آن کار من نیست» استفاده کند و در نهایت پرداخت بر اساس مهارت موجب بهبود عملکرد می‌شود.

۶( برنامه های مزایای انعطاف پذیر:

 طرح مزایای انعطاف پذیر به گونه ای است که کارگر یا کارمند بتواند از بین مزایای موجود آنهایی را که می خواهد انتخاب کند. هدف این است که به هر کارگر یا کارمند فرصت داده شود با توجه به نوع نیاز و شرایط یا وضعیتی که در آن قرار گرفته است، مجموعه‌ای خاص از مزایایی را که می‌خواهد از آنها بهره مند شود، انتخاب کند. اگر به همه کارکنان مزایای مشابهی داده شود، در آن صورت چنین فرض می‌شود که همگی نیازهای همانندی دارند و تردیدی نیست که این فرض نمی تواند درست باشد، بنابر این با استفاده از مزایای انعطاف پذیر می توان مزایای حاشیه ای و هزینه های مربوط را به نوعی انگیزش برای کارکنان تبدیل کرد.
باید در نظر داشت که مزایای انعطاف پذیر به گونه ای تعیین شوند که هر فرد یا عضو سازمان مجموعه ای را انتخاب کند که نیاز های کنونی اش را به بهترین نحو تامین سازد.

نتیجه گیری

ایجاد انگیزش در کارکنان سازمانها یکی از مهمترین وظایف مدیران است و در این زمینه هر قدر افراد نیازهای ارضا شده بیشتری داشته باشند، رفتارهایشان عقلایی تر و منطقی تر خواهد شد. پس یکی از وظایف مهم سازمانها شناخت راههای ایجاد و تقویت انگیزش در آنان است. بر اساس تلاشهای محققان حوزه مدیریت و سازمان برنامه های انگیزشی به نسبت خوبی برای حل این مشکل ارائه شده اند که معرفی مختصر آنان هدف اصلی این مقاله بود.

 

برخی از مدیران احساس می کنند که کارکنان زیر نظارت آنان باید در انجام کارهایشان مسئولیت پذیری بیشتری از خود نشان دهند. به نظر آنان کارکنان برای یافتن پاسخ پرسشهای خود منتظر راهنمایی آنان می مانند. از سوی دیگر مدیران خود نیز به دنبال اطلاعاتی هستند تا با آگاهی از آن بتوانند کارکنان را در انجام وظایف خود به افرادی با انگیزه و مشتاق تبدیل کنند. که این اطلاعات را می توان از طریق اصلی که “مدیریت انگیزش” نامیده می شود، مورد بررسی قرار داده و اکتساب کرد. در یک بررسی کلی می توان گفت:

انگیزه زمانی به وجود می آید که در کارکنان احساس امنیت و ثبات شغلی، مشارکت و نقش موثر در سازمان همچنین شادابی و نشاط وجود داشته باشد.

نکته اصلی در مدیریت انگیزش کارکنان این است که بدانیم کارکنان به وسیله چیزی برانگیخته می شوند که تحقق آن را باور دارند و این تحقق، نه به وسیله وعده و وعید مدیران، بلکه با سه شرط لازم انگیزش یعنی اعتماد به نفس، اطمینان و رضایت به وسیله ایجاد محیطی که در آن سه شرط فوق تقویت شوند ، می توانند در کارکنان خود انگیزش ایجاد کنند.(عوامل انگیزش به دودسته عوامل درونی و عوامل بیرونی تقسیم می شوند . برای اینکه مدیران بتوانند در کارکنان ایجاد انگیزش کنند ابتداء باید عوامل نارضایتی کارکنان خود را خوب تشخیص دهند سپس به فراخور حالات کارکنان عوامل انگیزشی مناسبی را انتخاب نمایند.)

عوامل درونی ایجاد انگیزش شغلی

۱- ماهیت کار:شغل مناسب بر اساس دانش ، مهارت، تجربه، علاقه و خصوصیات و توان فردی در انجام یک وظیفه معین تعیین می گردد و لازم است تفکیک شغلی بر پایه توانایی های فردی باشد و تقسیم تخصصی کار صورت گیرد. در یک سازمان موفق اولین و مهمترین رکن موفقیت را انتخاب صحیح و به جای کارکنان می دانند و امروزه نیروی کار توقعات بیشتری دارد و برای کار و زندگی مطلوب کاری اهمیت خاصی قایل است. در نتیجه متخصصان امور نیروی انسانی باید مشاغل را طوری طراحی کنند که کار در محیط سازمان برای کارکنان مطلوب و رضایت بخش باشد.حین بکارگیری مشاغل و مهارتهای گوناگون نباید از جریان صحیح اطلاعات نیز غافل ماند. چرا که به تبادل اطلاعات مفید سازمانی کمک می کند و هنگام سازماندهی مجدد به عنوان عامل انگیزشی مهم در همسو نمودن کارکنان با اهداف کوتاه مدت و بلند مدت سازمانی یاری می رساند.

افراد از مشاغل پرتحرک ، بیش از کارهای عادی و معمولی لذت می برند و رضایت خاطر حاصل می کنند و هنگامی بهتر کار می کنند که ماهیت کار برایش جالب باشد. مشاغل تخصصی پس از مدتی باعث کسالت و دلزدگی می شود و انگیزه به کار را در آنان ضعیف می کند که می توان با متنوع ساختن شغل ایجاد انگیزه نمود.

۲- شناخت و قدر دانی از افراد: عامل بعدی در ایجاد انگیزه، محرکهای مادی است ، یکی از چالشهای مهم شرکتها تحول روشهای پاداش است که مردم را بر می انگیزد. تمایل به پرداختهای تشویقی بر اساس عملکرد ناشی از چالشهای فزاینده در رقابت سنگین امروزی است. تحقیقات نشان می دهد که پرداختهای تشویقی فردی در حدود ۳۰ درصد و پرداختهای تشویقی گروهی در حدود ۱۵ تا ۲۰ درصد بر عملکرد افراد و در نتیجه عملکرد کل سازمان اثر می گذارد. یعنی مدیر آنچه را پاداش می دهد در حقیقت تقویت می کند. هرچه فردی کمتر پول به دست آورد ، اهمیت مقدار حقوقش بیشتر می شود . هرچه افراد پول بیشتر به دست آوردن و بیشتر برای کاری که انجام می دهند دلسوزی کنند، اهمیت نسبی پول برایشان کمتر می شود و پول جایش را به قوه تشخیص برای نیل به هدف و آزادی عمل می دهد. به همان اندازه که رقابت بین افراد با صلاحیت شدیدتر می شود ، مشوقهای مادی به تنهایی نمی توانند افراد درستکاری را جذب کنند. این کارکنان نیاز دارند که در درون خود احساس کنند که فردی با ارزش هستند. بنابراین، برگزاری برنامه های روز کارمند، جشنهایی در مناسبتهای مختلف جهت قدردانی از بهترین ها مؤثر خواهد بود .

۳- مسئولیت شغلی: برای کسانیکه نگرانی مادی ندارند، حس رفاه مهمتر از پول است و عواملی که بر رفاه تأثیر می گذارند، عبارتند از : ارتباطات انسانی، اعتماد متقابل، حس ارج نهاده شدن و احساس وجود عدالت، به علاوه، فرصت یادگیری مطالب جدید و درک استعداد شخصی به ایجاد حس مثبت در افراد کمک می کند . مشوق های مثبتی هم که نیازهای معنوی و عاطفی افراد را ارضا نمایند، مؤثرتر از انگیزاننده های منفی به شکل تهدیدها یا مجازات ها هستند. با توجه به اهمیت وظیفه کارکنان، آنها مسئولیت بیشتری احساس می کنند که انگیزش درونی زیادتری را موجب می گردد و در رشد روانی ایشان کمک کننده است و باید به آنان اجازه داد که بدون نظارت، مسؤل تلاشهای خود باشند.

۴- فرآیند آموزش کارکنان: آخرین محرک انگیزه در کارکنان سازمان که مورد بررسی قرار خواهد گرفت فرآیند آموزش است.هدف از آموزش آن است که با افزودن به دانش شغلی فرد یا با آموزش مهارتها و تخصص های به خصوص ، رفتار و نگرش او در جهت مطلوب یعنی نیل به اهداف سازمانی تغییر کند، برای نیل به اهداف ، هر سازمانی باید کادری از نیروی لایق و کارآمد در اختیار داشته باشد. از این رو لازم است افرادی که به استخدام سازمان در می آیند ، علاوه بر برخورداری از آموزش رسمی و همگانی، به آموزش تخصصی و حرفه ای نیز دست یایند تا دانش فنی و مهارتهای لازم را برای انجام شایسته وظایف محوله به دست آورند. آموزش خواست افراد تازه وارد نیست، بلکه برای کارکنان با سابقه و با تجربه نیز باید بنا به ضرورت ، دوره هایی ترتیب داد. در واقع تمام کارکنان در طول عمر کاری خود باید به طور مداوم و مستمر آموزش ببینند تا در سمتی که انجام وظیفه می نمایند حدأکثر کارایی و بهره وری را داشته باشند. یکی از اهداف اولیه در هر دوره آموزشی ، ایجاد طرز فکر صحیح نسبت به کار و سازمان است و انتظار می رود پس از پایان دوره، بینش و نگرشی در کارکنان به وجود آمده باشد تا رفتار آنها را در جهت مطلوب و همکاری موثر با سازمان تغییر دهد و ذهن آنان طوری شکل گیرد که اهداف سازمان پشتیبانی نماید.

عوامل بیرونی ایجاد انگیزش شغلی

۱- حقوق: پرداخت حقوق را میتوان یک محرک وانگیزه قوی دانست،اما اگر حقوق بر اساس یک نظام حقوق و دستمزد و طرح طبقه بندی مشاغل،عادلانه استاندارد نشود،خط مشی پرداخت میتواند به یک عامل نارضایتی مداوم تبدیل شود.به هر حال،میتوان دلیل انتخاب عامل حقوق و دستمزد را توسط پژوهشگران ، به عنوان مهمترین عامل انگیزش ، قلمداد نمود. احساس بی عدالتی در رضایت شغلی افراد اثرات مخربی بر روحیه همکاری دارد. چرا که اهتمام نیروی انسانی و انگیزش کارمند را تحت تأثیر خود قرار می دهد. بی توجهی و بی عدالتی و توزیع ناعادلانه دستاوردها روحیه کارمند را تضعیف کرده و انگیزه تلاش ، فعالیت و همکاری آن را تنزل می دهد.

۲- امنیت شغلی: فراهم بودن امنیت شغلی و وجود قوانین و مقررات برای حمایت اصولی از کارکنان، مهمترین عامل افزایش دهنده ، رضایت شغلی و کارائی آنان است. نا مشخص بودن آینده و فقدان برنامه ریزی های صحیح ، بیش ار هر عاملی آنها را متأثر می نماید.در محیط کار ، زمانی که فرد از نظر امنیت خشنود باشد،دیگر احساس خطر نخواهد کرد و وجود قوانین و مقررات پایدار و جامع از عوامل مهم در برقراری امنیت شغلی است.

۳- شرایط محیط کار و ارزیابی عملکرد:شرایط فیزیکی،تجهیزات و ابزار کار مناسب ، مهمترین انگیزه برای ادامه کار بازسازی و رسیدن به هدف های سازمان خواهد بود. بنابراین فراهم نمودن امکانات ضروری در زمینه آموزش و پرورش و رضایت مندی کارکنان لازم میباشد.به این ترتیب ارزیابی مستمر از عملکرد کارکنان یک شرکت طی دوران کاری ضروری به نظر میرسد.منظور از ارزیابی عملکرد،فرایندی است که به وسیله ان کار کارکنان در فواصلی معین و به طور رسمی مورد بررسی و سنجش قرار می گیرد.شناخت کارکنان قوی و اعطای به پاداش به انه و از این طریق ایجاد انگیزه برای بهبود عملکرد انان وسایر کارکنان از جمله علل اصلی ارزیابی عملکرد است.از اطلاعاتی که در نتیجه ارزیابی عملکرد کارکنان به دست می اید میتوان در برنامه ریزی نیروی انسانی، کارمندیابی و انتخاب،اموزش و تربیت کارکنان، تعیین مسیر شغلی،حقوق و مزایا و شناخت استعداد های بالقوه کارکنان استفاده نمود.

عوامل کاهش انگیزش کارکنان

۱- شرایط کاری: مطالعات  نشان داده که شرایط کاری در أکثر کارخانجات نسبت به گذشته دشوارتر شده است. فشار به پرسنل جهت کار بیشتر و اضافه کاری برای کسب بهره وری بیشتر باعث شده که کارکنان کمتر به مسائل خانوادگی بپردازند و احساس کنند بین کار و روابط خانوادگی می بایست یکی را انتخاب کنند که این مسئله باعث عدم رضایت آنها می شود.

۲- شیفتهای کاری: عامل دیگری که باعث کاهش انگیزه کارکنان می شود افزایش شیفت های کاری است که عصبانیت و اضطراب در محیط کار را افزایش می دهد. قبل از جنگ جهانی دوم فقط ۱۵ درصد از کارگران شب کار بودند اما اخیراً تمایل به دستیابی به تولید بالا باعث به هم زدن ساعت کارخانجات ۲۴ ساعته و در سه شیفت کار کنند. شیفتهای کاری باعث به هم زدن ساعت بیولوژیک کارکنان شده که پیامد آن بروز خستگی، کج خلقی ، بی خوابی، بی اشتهایی، عدم تمرکز و ضعف حافظه است.

۳- فقدان اعتماد: فقدان اعتماد به نفش که یک مشکل درون گستر انگیزشی است، زمانی رخ می دهد که انتظارات از سطح عملکرد غیرواقعی بوده، حجم کار به طور غیر ممکن زیاد و آموزش به اندازه نیازهای کارکنان توسعه نیافته باشد. وقتی در یک سازمان ناکارآمد، بسیاری از نیازهای انسانی (با توجه به هرم مازلو) ، از طریق سازمان رسمی و فرهنگ حاکم بر آن تأمین نشود، گروهای غیر رسمی زیادی در سازمان شکل می گیرد. گروه های غیر رسمی که به آنها سازمان غیر رسمی نیز گفته می شود و چهره دوم سازمان و سایه سازمان است که در عین حال بر سازمان رسمی نیز اثر می گذارد.

۴- رفتار خشونت آمیز: کارکنان گاهی وقتها جهت تخلیه عصبانیت خود در محیط کارشان به رفتارهای خشونت آمیز دست می زنند. امروزه این رفتارهای کارکنان پرهزینه تر، زیرکانه و پیچیده تر شده است که از این جمله می توان به خرابکاری ها، کارشکنی، دزدی و ویروس های کامپیوتری اشاره کرد که همه ساله میلیاردها دلار به اقتصادی جهانی ضرر می رساند. همانطور که انجمن مدیریت منابع انسانی اعلام کرده تقریبا ۷۹ درصد افراد به علت بی توجهی و اینکه کسی قدرشان را ندانسته، شغل خود را ترک کرده اند، در حقیقت آنها برای پول بیشتر سازمان را ترک نکرده اند، کلیه آنها سرپرستان خود را ترک کرده اند، اینها نکات بسیار ظریفی است که بر روی رضایت و ترک خدمت تأثیر گذار است.

۵- تبعیض و بی عدالتی: تبعیض و بی عدالتی در نظام پرداخت حقوق و دستمزد موجب خواهد شد که کارایی بهره وری نیروی انسانی جامعه کاهش یابد و موجب ترویج فسادهای گوناگون از جمله رشوه، دزدی ، کم کاری، بی توجهی به ارباب رجوع و … گردد، علاوه بر این موجب خواهد شد که کارکنان بخش های مختلف یک کشور همیشه طلب کار باشند و به وظایف خود به صورتی جدی تن در ندهند. به منظور اطمینان از پیشرفت هماهنگ در اهداف شرکت، باید همه سیستمهای برنامه ریزی در سازمان یکپارچه شوند.

نتیجه گیری

کارمندان تنها منبع مشترک بین ما و رقیبان ما هستند و بالاخره بکارگیری این منابع است که باعث سودآوری خواهد شد. امروزه نقش و اهمیت نیروی انسانی در فرایند تولید و ارائه خدمات در جوامع بشری به عنوان مهم ترین عامل مشخص شده است.

رهبران بزرگ نه سیستمها، نه فرایندها، نه تکنولوژی و نه وظایف را رهبری می کنند بلکه آنها انسان ها را رهبری می کنند زیرا منابع انسانی مزیت رقابتی بالقوه ای هستند که سازمان ها باید اقدامات مناسب و درست، آنها را نیرویی مریی و بالفعل تبدیل کرده و با افزایش ظرفیت ها و توانمندی ها، در جهت اهداف سازمان، رشد و توسعه حرکت کنند. انها باید از طرح ها و برنامه هایی جهت به کارگیری موثر افراد استفاده نمایند تا از نامریی شدن انها جلوگیری کنند که نتیجه تشکیل سازمانی از کارکنان بهره ور است که حس می کنند مریی اند ، به انه توجه شده، ارزش داده شده و مورد قدردانی قرار می گیرند که این باعث ارتقای بهره وری ،اثربخشی،کارایی و کیفیت خدمات و استفاده بهینه از منابع میگردد.

رهبران بزرگ نه سیستمها، نه فرایندها، نه تکنولوژی و نه وظایف را رهبری می کنند بلکه آنها انسان ها را رهبری می کنند.

 

  • مطالب مرتبط
  • برنامه ریزی راهبردی و مديريت منابع انساني از خانمها صونا احمدی و حدیث جاوید
  • توانمند سازی کارکنان از تئوری تا عمل
  • انواع روش های مصاحبه استخدامی-
  • ساختار سازمانی از آقای کوهستانی
  • نویسنده : بازدید : 2 تاريخ : دوشنبه 8 خرداد 1396 ساعت: 12:36
    برچسب‌ها :